科學管理之父泰羅認為：管理就是確切地知道你要別人干什么，并讓他用最好的方法去干。對很多企業(yè)來說，他們希望能夠最大限度激發(fā)員工的潛能，促進企業(yè)的快速發(fā)展。
對有些企業(yè)來說，招人、用人這件事就好像“填坑位”，只是把員工安插到某一個工作崗位上，按部就班地完成工作，日復一日。這樣并無不當，但錯過了正確認識員工的機會，人的潛能是無限大的，你可能不知道正在記賬的員工，在某項技能上，他還可以做得更好更出色。
管理者要學會洞察員工的特長，有選擇性地針對較有潛力的員工進行培訓開發(fā)，挖掘員工的潛力；并且善于利用員工的職業(yè)愿景，根據(jù)員工的發(fā)展期望提供必要的培訓和支持，讓員工在崗位上去做自己喜歡并且更擅長的事。
例如，谷歌公司著名的“20%創(chuàng)造時間”，即谷歌允許所有人用20%的上班時間來做自己喜歡的事情。之后，一位谷歌工程師用“20%時間”建立了一個模型，在用戶只輸入了部分搜索關鍵詞的時候，可以預測用戶要搜索的內容，并自動彈出一份下拉菜單，這是現(xiàn)在經(jīng)常用到的搜索建議功能。而谷歌語音服務、谷歌新聞、谷歌地圖的交通信息等，全都是在這20%的時間里創(chuàng)造出來的。
不得不承認大多數(shù)員工上班只是為了一份工資，用自己的勞動換取生活來源，但企業(yè)往往希望員工能夠將公司的目標當成自己的目標，將公司利益當成自身的利益。而在員工的個人目標和公司的整體目標存在矛盾的時候，不少企業(yè)都在強迫員工要犧牲自己的利益。但效果很顯然，這樣做不僅不能激發(fā)員工的潛能，反而會引發(fā)員工的抵觸，因為他們都用錯了辦法。
例如，員工口中的“畫大餅”，通常是指管理層將公司的發(fā)展與員工的升職加薪的愿景結合起來，試圖達到“目標融合”的過程中，因公司只有口頭承諾，而員工看不到公司的任何實際行動或激勵制度，從而員工認為這是企業(yè)給他們畫餅充饑，制造假象的做法。
而真正的目標融合是要兼顧公司目標和個人目標，并且創(chuàng)造條件讓員工在推動公司發(fā)展過程中，有收獲有所得，也是員工達成自身目標，提高自我價值的最佳途徑。
星巴克員工在正式工作之前都會拿到一本《學習之旅指南》，公司會安排員工到星巴克中心學習相關的課程，比如如何在工作中建立自尊、遇到意外情況時如何尋求幫助、工作技巧、怎樣讓顧客體驗良好等。通過人才培訓，將員工的自我提升和增長的目標與企業(yè)服務理念結合起來，不僅提升了全體員工的整體業(yè)務水平，也給員工提供了晉升的空間，讓員工和公司都能在目標達成時共同受益，是一種利益分享的正和博弈。
激勵員工的方式通常有兩種：分別為物質激勵和精神激勵，但最為直接和有效的是物質激勵。
任正非在談到華為的激勵機制時說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗?！辈⑶抑毖浴拔覀冊趫蟪攴矫鎻牟恍咝叽鸫?，堅決向華為優(yōu)秀員工傾斜”。
很明顯的對比是，我們可以經(jīng)?？吹骄W(wǎng)上有人在抱怨“996”，“007”，然而卻鮮少發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)大廠正在“996”、“007”的人抱怨他們公司加班嚴重，幾乎是拿生命去拼事業(yè)的情況。
因為除了互聯(lián)網(wǎng)大廠公司背景帶來的職業(yè)光環(huán)，更重要的是公司的錢給到位了。公司愿意與員工共享成果，給優(yōu)秀的人才實施物質激勵，做到利益共同、平衡共贏，才能發(fā)揮人才最大的潛能。
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