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想起一位HRD朋友的一件趣事。某年總經(jīng)辦為了寫公司總結(jié)，要收集各部門的年度工作信息，他的人力資源部因?yàn)楣ぷ鞣泵Γ谝惶觳派蠄?bào)信息。沒想到，人家總經(jīng)辦的“寫手”卻一點(diǎn)不生氣。

“沒事，你們不用著急，我們直接用的你們?nèi)ツ甑牟牧?，反正也差不多！”這個(gè)事情很快就被一小撮別有用心的人傳遍了公司，大批不明真相的群眾跟著起哄，朋友更是無比尷尬……

是的，人力資源管理結(jié)果“定性”多于“定量”一直是硬傷。但是，HR們也從未放棄過量化人力資源管理貢獻(xiàn)的努力，把人力資源管理結(jié)果數(shù)據(jù)化，這是他們主張自己專業(yè)性的最大籌碼。在這個(gè)人力資源管理的價(jià)值日益受到質(zhì)疑的年代，獲得這個(gè)籌碼的需求變得異常迫切。

事實(shí)上，這種看似“功利”的要求并不是HR們追逐數(shù)據(jù)化的唯一原因，日益迭代的商業(yè)邏輯讓企業(yè)越來越需要強(qiáng)大的組織能力，但HR似乎難以承擔(dān)這種任務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)化的選、用、育、留流程和各大職能模塊越來越失去以往的作用，但超越這些流程和職能究竟要做什么，各個(gè)企業(yè)有各個(gè)企業(yè)的情況，沒人能說得清楚，似乎也沒有一把萬能鑰匙。

于是，HR們開始向財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)，通過數(shù)據(jù)分析來發(fā)現(xiàn)前進(jìn)的方向。但進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域，他們卻發(fā)現(xiàn)，并沒有一個(gè)如會(huì)計(jì)準(zhǔn)則一樣的標(biāo)準(zhǔn)，前輩們發(fā)展出的各個(gè)流派紛繁復(fù)雜，反而讓自己迷惘。

但現(xiàn)在，隨著各個(gè)流派的競(jìng)技，隨著商業(yè)邏輯的展開，我們可以對(duì)一些流派說“不”了。

不應(yīng)走向人力資源會(huì)計(jì)

人力資源會(huì)計(jì)將員工價(jià)值按照資產(chǎn)來處理，認(rèn)為這是會(huì)計(jì)準(zhǔn)則忽略的“表外資產(chǎn)”，即資產(chǎn)估值（如二級(jí)市場(chǎng)上的股價(jià)）與資產(chǎn)凈值之間的差異。

這種方法通過計(jì)量企業(yè)為獲得人力資產(chǎn)的投入（招聘、培訓(xùn)、薪酬）和人力資產(chǎn)帶來的產(chǎn)出來反映人力資源管理的貢獻(xiàn)。

但這存在兩個(gè)問題：一是將招聘、培訓(xùn)、薪酬等費(fèi)用投入做資產(chǎn)化處理，導(dǎo)致了會(huì)計(jì)造假中典型的“費(fèi)用資產(chǎn)化”，說白了就是將“消耗”算作“沉淀”，有虛增資產(chǎn)、自說自話之嫌；

二是投入便于計(jì)量，但產(chǎn)出卻難以計(jì)量，企業(yè)的績效產(chǎn)出是各類資產(chǎn)綜合作用的結(jié)果，這是一個(gè)非線性的過程，人力資源（資產(chǎn)）的貢獻(xiàn)顯然難以分離。

另外，人力資源真的具有資產(chǎn)特性嗎？現(xiàn)實(shí)情況是企業(yè)對(duì)于人力資源的“擁有”只是暫時(shí)的，員工仍然掌握了資產(chǎn)流動(dòng)的主動(dòng)權(quán)。2009-2010賽季，足球巨星C羅從曼聯(lián)轉(zhuǎn)會(huì)到皇馬，轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)為9400萬歐元。

的確，曼聯(lián)對(duì)于C羅的人力資產(chǎn)投資獲得了豐厚的回報(bào)（這還不包括平時(shí)資產(chǎn)形成的收入）。此時(shí)，對(duì)于這種昂貴的、特殊的人力資產(chǎn)進(jìn)行人力資源會(huì)計(jì)的計(jì)量顯然是必要的。

但是，在現(xiàn)行勞動(dòng)法律法規(guī)的規(guī)制下，對(duì)于普通的人力資產(chǎn)，企業(yè)難以規(guī)定相應(yīng)的“轉(zhuǎn)會(huì)費(fèi)”或“違約金”來進(jìn)行保護(hù)。員工說走就可以走，企業(yè)千萬別把人才當(dāng)做沉淀。

可口可樂老板的那句話似乎是所有HR們的格言，“拿走我的一切，只要還有員工，我可以再造一個(gè)可口可樂”。這可能是人力資源資產(chǎn)化的第一條路。

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的時(shí)代，人力資產(chǎn)的流動(dòng)性會(huì)愈演愈烈。未來是人人時(shí)代，每個(gè)人都是自己的CEO，企業(yè)日益變成平臺(tái)，與員工之間是一種標(biāo)準(zhǔn)化的外包關(guān)系（outsourcing）。問題來了，你見過哪個(gè)企業(yè)把外包商的資產(chǎn)算作自己的“擁有”嗎？

要讓員工變成資產(chǎn)，除非他自己有實(shí)實(shí)在在的資產(chǎn)投入。說白了，就是向企業(yè)舉債經(jīng)營形成債權(quán)關(guān)系，或者投資入股形成股權(quán)關(guān)系，這就是平臺(tái)型組織的薪酬邏輯了。這可能是人力資源資產(chǎn)化的第二條路。但現(xiàn)實(shí)中，有幾個(gè)企業(yè)是平臺(tái)型組織？

說白了，對(duì)大量企業(yè)來說，人力資源會(huì)計(jì)可能只是“想象中的可能”罷了。

不應(yīng)走向HR審計(jì)或成熟度模型

人力資源成熟度模型和人力資源審計(jì)的思想是一致的，即信奉通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程能夠提升人力資源管理水平，帶來更高的組織績效。

反過來說，審計(jì)一個(gè)企業(yè)對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化人力資源管理流程的執(zhí)行程度，就能衡量其人力資源管理。

這仍然不是一種可靠的方法。執(zhí)行某種流程與組織績效之間并無直接關(guān)系，更像是一種必要非充分條件，某些時(shí)候，甚至根本不算必要條件，大多數(shù)時(shí)候，“規(guī)定動(dòng)作”并不奏效，看似混亂的人力資源管理也可能帶來高組織績效，Netflix、Redhat等企業(yè)都是典型。

原因呢？商業(yè)邏輯已經(jīng)變了，不再是按部就班的工業(yè)經(jīng)濟(jì)邏輯了，所以，人力資源管理不能再執(zhí)著于管理模式，執(zhí)著于讓員工變得規(guī)范的秩序；而應(yīng)介入商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，即設(shè)計(jì)讓員工釋放潛能的平臺(tái)（平臺(tái)型組織）。

張瑞敏有個(gè)精彩描述，管理模式和商業(yè)模式之間有區(qū)別，管理模式不具有“因果的調(diào)節(jié)效能（可能）”，也就是說，不能把對(duì)用戶創(chuàng)造的價(jià)值和獲得的利益（外部績效）連接到一起。

TQM、六西格瑪都能保證產(chǎn)品出色，但不能保證企業(yè)獲利。在新的時(shí)代，HR們更像是被需要構(gòu)建一個(gè)從管理到產(chǎn)出的連續(xù)邏輯，要參與到商業(yè)模式的設(shè)計(jì)中，而不是做好自己那份職能工作。

事實(shí)上，現(xiàn)在的商業(yè)模式設(shè)計(jì)越來越要求內(nèi)部人力資源管理上的創(chuàng)新，例如，海爾正在推動(dòng)的人單合一雙贏模式，很大程度上就是一種高級(jí)的人力資源管理設(shè)計(jì)。

再如，華為早就進(jìn)行了以IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈管理）、IFS（集成財(cái)務(wù)管理）等系統(tǒng)為核心的流程體系，但他們不止于將這些流程作為管理模式，而是將這些系統(tǒng)打通，變成了一種形成“端到端交付”，創(chuàng)造客戶價(jià)值的商業(yè)模式。

而在這一過程中，人力資源管理的參與功不可沒。沒有人的潤滑，流程就只是一些文檔。

幸運(yùn)的是，HR們已經(jīng)成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，不幸的是，他們自己還未發(fā)現(xiàn)自己的重要性。當(dāng)然，HR們?nèi)绻庾R(shí)不到自己要做什么，CEO會(huì)自己來做這些事情，這也是大多人力資源管理創(chuàng)新中沒有HR們身影的原因，而創(chuàng)新的結(jié)果也被冠以更顛覆的“組織變革”之名，實(shí)際上，那就是老板們領(lǐng)銜主演的人力資源管理創(chuàng)新。

不應(yīng)走向ROI

ROI（Return on Investment）即投資回報(bào)，其理念是計(jì)量每個(gè)HR項(xiàng)目的投資回報(bào)，并將資源配置到投資回報(bào)更高的項(xiàng)目上，確保人力資源管理活動(dòng)的產(chǎn)出最大化，與此同時(shí)，產(chǎn)出顯然也是可計(jì)量的。

但與人力資源會(huì)計(jì)的一個(gè)弊端相似，大多情況下，相對(duì)于人力資源管理的成本便于計(jì)量，但其產(chǎn)出是難以量化的，從人力資源管理實(shí)踐到績效產(chǎn)出本來就是一個(gè)非線性的過程。

另外，計(jì)量這些成本收益本來就會(huì)耗費(fèi)巨大的成本，盡管這會(huì)讓人力資源管理看似更加專業(yè)，但也讓其更加繁瑣。正因?yàn)檫@樣，我們也無法使用ROI來監(jiān)控人力資源管理的日常狀態(tài)，以至于干預(yù)管理過程。

看起來，ROI的方法更像是把企業(yè)決策層變成了一個(gè)投資機(jī)構(gòu)，把人力資源部變成了一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司。前者沒有什么不妥，正是平臺(tái)型組織的轉(zhuǎn)型方向，但就后者來說，這顯然不是公司對(duì)于人力資源部的訴求。

在我的印象里，至少有5個(gè)以上做“劃小經(jīng)營單元，進(jìn)行內(nèi)部核算”的公司，都曾經(jīng)向要把人力資源部變成一個(gè)內(nèi)部咨詢公司，但他們?nèi)恳允「娼K。

更現(xiàn)實(shí)的情況是，這些數(shù)字通常不會(huì)讓高管和直線經(jīng)理們太過感冒，HR們作為內(nèi)部咨詢公司做的那些賦能工作也更像是自說自話。我的另一個(gè)HRD朋友找來咨詢公司計(jì)算ROI，并興致勃勃地向老板介紹自己的成果，換來的，卻是老板的“呵呵”。原因在于，很多HR們主張的收益“太虛了”，復(fù)雜無比的算法更像是海市蜃樓。

現(xiàn)實(shí)情況是，老板們關(guān)心的是三張表（資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表），HR們既不能從資產(chǎn)的角度用人力資源會(huì)計(jì)讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表，也不能從項(xiàng)目損益的角度用ROI讓自己的活動(dòng)進(jìn)入三張表。于是，所謂的數(shù)據(jù)化就像是自說自話，并沒有統(tǒng)一到老板和直線經(jīng)理們的頻道里。

人力資源部的價(jià)值體現(xiàn)在推動(dòng)人力資源效能（簡稱“人效”）提升上，這是HR最直接的貢獻(xiàn)。人效也是一種ROI，但區(qū)別在于：其一，人效中的產(chǎn)出就是公司的財(cái)務(wù)績效（如營收、毛利等）或市場(chǎng)績效（如用戶數(shù)、日活用戶數(shù)等、門店數(shù)等），而不是那種剝離掉其他貢獻(xiàn)的產(chǎn)出。

其二，人效中的投入就是人數(shù)或人工成本，而不是那種綜合的人力資源投入。不要小看了這些變化，這讓人效變成一個(gè)異常透明的指標(biāo)，讓老板、高管、直線經(jīng)理們都可以指指點(diǎn)點(diǎn)，也會(huì)讓HR們承擔(dān)更大的責(zé)任。

這樣的思路下，HR們應(yīng)該更激進(jìn)地用各種手段去推動(dòng)經(jīng)營，讓人效的結(jié)果來說話，而不是施展自己的套路，然后自己給自己做個(gè)記分牌。太極拳可以自己玩，但那就變成了舞蹈，真要為自己的戰(zhàn)斗力證明，就必須上擂臺(tái)。至于如何做，我們有一整套的方法論，這里就不展開了。

不應(yīng)走向狹義人才盤點(diǎn)

這是近年來比較火的一個(gè)方向，很多企業(yè)反復(fù)在強(qiáng)調(diào)“人才盤點(diǎn)，摸清家底”。但我不得不說，這個(gè)方向也許是走入了歧途。人才的確是人力資源管理致勝的關(guān)鍵，但卻不是唯一。人才是原料，必須放在組織模式（經(jīng)營模式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位系統(tǒng)）中才能產(chǎn)生組織能力和組織績效。

正如有的NBA球隊(duì)明星云集但戰(zhàn)績?cè)愀猓硪恍┣蜿?duì)明星不多，藍(lán)領(lǐng)球員不少，但卻戰(zhàn)績優(yōu)秀。NBA術(shù)語把兩者的區(qū)別稱為“球隊(duì)有沒有發(fā)生化學(xué)反應(yīng)”，其實(shí)就是指組織模式有沒有使人才形成“合力”。

狹義的人才盤點(diǎn)忽略了組織模式的作用，僅僅盤點(diǎn)粗放的人才的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，卻忽略了管理幅度、管理層次、人崗適配、崗位激勵(lì)適配、組織決策速度、人才流動(dòng)渠道等有關(guān)“模式”的因素。

舉例來說，你盤點(diǎn)出公司有多少博士、碩士、本科，或者盤點(diǎn)出公司有多少各級(jí)職稱、各級(jí)職業(yè)技能，又有多大意義？又有什么人力資源政策能夠針對(duì)性地進(jìn)行人才隊(duì)伍升級(jí)？

所以，我常常開玩笑，把A公司和B公司的人力資源規(guī)劃中人才盤點(diǎn)的部分保留，人才措施的部分互換，仍然是兩份邏輯暢通的文本。事實(shí)上，好多咨詢公司的方案就是這樣做的，人才措施的部分大同小異，無非在A公司叫做“五大人才工程”，在B公司叫做“七大人才舉措”。

為何會(huì)有這種荒謬的結(jié)果？因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)沒有功力，根本沒有呈現(xiàn)出兩支隊(duì)伍的不同狀態(tài)！措施自然也只能是萬能鑰匙！舉個(gè)例子，在游醫(yī)的眼中，所有中國男人都要補(bǔ)腎，所有中國女人都要補(bǔ)血。再舉個(gè)例子，在足療技師的眼中，所有人都“濕氣重”。

真正的盤點(diǎn)應(yīng)該是隊(duì)伍盤點(diǎn)，包括組織盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)兩個(gè)方面，既盤點(diǎn)組織模式，又盤點(diǎn)人員隊(duì)伍。很多高明的玩法看似僅僅盤點(diǎn)了人才隊(duì)伍，但實(shí)際上卻內(nèi)含了對(duì)組織模式的盤點(diǎn)：

第一，把人才放到組織模式中進(jìn)行盤點(diǎn)，說明人才在組織中聚合的狀態(tài)。例如，我設(shè)計(jì)過一個(gè)“人才活力曲線值”的算法，這既是說明了人才的年齡（司齡）分布，同時(shí)也說明了組織中的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

又如，我設(shè)計(jì)過一個(gè)“人才成長率”的算法，說明了員工在組織中得到有效成長的程度，有效成長的員工是正能量，沉積下來的員工股就是負(fù)能量。

第二，將人才盤點(diǎn)的重點(diǎn)落腳到人才和組織模式交互的結(jié)果——員工行為。若非如此，人才就僅僅是“紙面上的優(yōu)勢(shì)”。

休斯理德（Huselid）等人在他們著名的《員工記分卡：為執(zhí)行戰(zhàn)略而進(jìn)行的人力資本管理》一書中，開發(fā)了包括員工成功（workforce success）、領(lǐng)導(dǎo)和員工行為、員工勝任力、員工心態(tài)與文化四大維度的計(jì)量方法。

他們承認(rèn)員工行為是重要的測(cè)量維度，實(shí)際上，員工行為就是員工與組織模式交互的結(jié)果，這內(nèi)隱地說明了組織模式的狀態(tài)，是一個(gè)非常明智的做法。

當(dāng)然，我要提示的風(fēng)險(xiǎn)是，員工行為依然是一個(gè)不夠精準(zhǔn)的人才盤點(diǎn)標(biāo)尺。不少企業(yè)崇拜阿里的六脈神劍，認(rèn)為價(jià)值觀基礎(chǔ)上的行為分級(jí)（行為錨定法）是有力的考核指標(biāo)，也能盤點(diǎn)出隊(duì)伍狀態(tài)。

但稍微有操作經(jīng)驗(yàn)的人就會(huì)明白，這種考核是缺乏顆粒度的，無法清晰地分離人員的狀態(tài)。再說直白一點(diǎn)，如果“客戶第一”有五級(jí)行為，大多數(shù)人在一兩次考核之后，一定會(huì)穩(wěn)穩(wěn)地留在三級(jí)（剛好及格）。

于是，考核神器就變成了擺設(shè)，基于考核結(jié)果的人才盤點(diǎn)更是失去了意義。有些企業(yè)強(qiáng)行把這部分作為常規(guī)考核指標(biāo)，更會(huì)讓企業(yè)的績效管理系統(tǒng)崩塌。當(dāng)然，大多企業(yè)的績效管理系統(tǒng)本來就是個(gè)擺設(shè)，也不需要崩塌。

其實(shí)，阿里運(yùn)用六脈神劍更像是一種導(dǎo)向，而非標(biāo)尺。但盲從的人似乎只看到了高手的“招式”，而忽略了人家的“心法”。

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