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在企業(yè)快速成長(zhǎng)期，會(huì)有大量新員工進(jìn)入，新老員工之間會(huì)產(chǎn)生觀念、利益上的沖突，如何看待并減少這些矛盾和沖突，是一個(gè)企業(yè)HR必須認(rèn)真面對(duì)、思考并加以解決的問(wèn)題。因?yàn)槠髽I(yè)及任何一個(gè)組織都是由人構(gòu)成的，組織績(jī)效的高低一定程度上取決于組織中成員之間關(guān)系是否融洽、配合是否緊密。

HR的一個(gè)重要角色就是創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)良好的員工人際關(guān)系，減少員工間的不協(xié)調(diào)和沖突。

那么如何避免這種不必要卻又一定存在的隔閡、沖突和企業(yè)內(nèi)耗呢?

01

新老員工的沖突在哪里?

新員工入職很大程度上基于對(duì)公司未來(lái)的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個(gè)方面，而每名老員工在入職時(shí)其實(shí)的關(guān)注點(diǎn)和新員工差不多，但是隨著時(shí)間的推移，老員工的各方面的價(jià)值觀念和發(fā)展目標(biāo)都會(huì)出現(xiàn)一定的改變，因此會(huì)與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當(dāng)年，我們和你們一樣，現(xiàn)實(shí)是殘酷的……”。

因此首先，我們應(yīng)該了解，新老員工對(duì)于公司的各個(gè)方面的觀念差異在哪里?

新老員工在價(jià)值觀、工作認(rèn)知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會(huì)有所不同。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時(shí)間長(zhǎng)短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴(yán)格的明確的界限劃分，隨著時(shí)間的推移，新員工逐步變成老員工，其價(jià)值觀、行為方式等也會(huì)逐步向老員工的價(jià)值觀和行為方式等靠攏。

02

尋求新老員工沖突內(nèi)因

新老員工的沖突造成的根源在于三個(gè)方面，有機(jī)制也有文化的原因。

首先，在于老員工的潛意識(shí)中的自我保護(hù)機(jī)制。由于老員工的自我保護(hù)給新人人為造成提升上的玻璃天花板在管理層中尤為常見。

這是因?yàn)?，在低層?jí)的新員工上，因?yàn)槟芰凸ぷ骷寄艿那啡?，還無(wú)法對(duì)老員工的利益產(chǎn)生直接的影響，但當(dāng)新員工適應(yīng)了公司的文化，發(fā)揮了自我價(jià)值并且得到公司的尊重和認(rèn)可的時(shí)候，往往會(huì)成為老員工的直接威脅，老員工會(huì)認(rèn)為公司可能會(huì)“卸磨殺驢”，故而奮起抗之，甚至魚死網(wǎng)破也在所不惜。

其次，在于新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價(jià)值觀的不同產(chǎn)生差異。新員工對(duì)公司的期望很高，敢于冒險(xiǎn)，考慮問(wèn)題容易直觀化。反之，老員工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，對(duì)公司的文化和價(jià)值觀比較理解認(rèn)同，對(duì)企業(yè)的缺陷能夠容忍，忠誠(chéng)度高，考慮問(wèn)題也更為深入，能夠?qū)⒐ぷ鞯呐d趣轉(zhuǎn)化為工作志趣，工作的穩(wěn)定性更為長(zhǎng)久。

最后，根本的原因在于，公司的管理辦法和管理機(jī)制上是否能夠支持新老員工的合理相處。對(duì)于高成長(zhǎng)的企業(yè)，尤其是度過(guò)了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠(chéng)度和榮譽(yù)感較強(qiáng)，但是同時(shí)，為了快速發(fā)展會(huì)引進(jìn)相當(dāng)比例的新員工，這個(gè)時(shí)候的企業(yè)往往會(huì)陷入秩序危機(jī)，如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機(jī)制，新老員工的沖突增多或者升級(jí)，將會(huì)對(duì)企業(yè)的高成長(zhǎng)速度造成嚴(yán)重影響和留下后續(xù)隱患。

03

解決新老員工沖突的出路在哪里?

1.從根源上去預(yù)防新老對(duì)立關(guān)系的形成

制度是建立組織并且保證組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的有效基石，在共同的組織目標(biāo)面前，開宗明義的說(shuō)明公司的原則和底線，對(duì)于新老員工都是平等的。因此在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧性做法。

比如新人的提升和提拔，公司在崗位晉升上有沒(méi)有公開競(jìng)聘的制度，在提拔之后有沒(méi)有公示，有沒(méi)有量化的業(yè)績(jī)?nèi)タ己颂岚魏蟮娜藛T的能力水平，如果在機(jī)制上保證了，即使老員工對(duì)于新員工的晉升心生不滿，但當(dāng)出現(xiàn)正面沖突時(shí)，機(jī)制的保障作用會(huì)凸顯，直接上級(jí)在調(diào)解相互關(guān)系時(shí)也能夠有比較有利的說(shuō)服證據(jù)。

2.平衡新老員工的利益關(guān)系

新老員工在主要的利益沖突點(diǎn)體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會(huì)成為不滿意的直接來(lái)源，是對(duì)員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。

主要是針對(duì)薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)。隨著CPI的增長(zhǎng)，各城市的起薪點(diǎn)每年都可能有所上調(diào)。有些企業(yè)調(diào)整應(yīng)屆生起薪點(diǎn)時(shí)，甚至跟工作了兩三年的老員工持平，這就會(huì)造成老員工不滿意薪酬，進(jìn)而出現(xiàn)怠工情緒。

適當(dāng)增加工齡工資，并保持相對(duì)固定的比例，一方面體現(xiàn)公司對(duì)于員工忠誠(chéng)度的鼓勵(lì)，同時(shí)也對(duì)老員工的歷史貢獻(xiàn)予以肯定，通過(guò)工齡工資一定程度上彌補(bǔ)老員工，降低因新員工的薪酬過(guò)高或者績(jī)效突出帶來(lái)的老員工的失落感。

3.打造雙贏的人才激勵(lì)機(jī)制，變對(duì)立為統(tǒng)一關(guān)系

新老員工在針對(duì)工作中的不同事情在價(jià)值觀和工作方式上都有所差異，但是不得不承認(rèn)的是，在對(duì)于工作成就感的獲得上，新老員工都是需要達(dá)成的，而獲得工作成就感就需要不斷的提升自我的學(xué)習(xí)能力和工作技能，將領(lǐng)導(dǎo)者視為設(shè)計(jì)師和教師。企業(yè)內(nèi)新老員工知識(shí)、技能各有所長(zhǎng)，應(yīng)相互學(xué)習(xí)。

且學(xué)習(xí)將轉(zhuǎn)移員工的注意力投入方向，使新老員工有共同的追求。所以學(xué)習(xí)一方面使企業(yè)具有不斷改進(jìn)的能力，提高了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，另一方面學(xué)習(xí)更是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與工作、新員工與老員工的真正融合，使人們?cè)跒橐粋€(gè)共同目標(biāo)團(tuán)結(jié)奮斗中得到享受。

具體的做法是，首先在公司層面提出學(xué)習(xí)型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段不同崗位和不同人員的進(jìn)取要求和學(xué)習(xí)方向;其次，提倡互幫互助，在學(xué)習(xí)中，需要明確導(dǎo)師和學(xué)生的角色定位，鼓勵(lì)老員工通過(guò)工作培訓(xùn)、業(yè)余輔導(dǎo)、一對(duì)一溝通等方式進(jìn)行員工的技能提升，拉近雙方的情感距離;再次，對(duì)于老員工在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)中的無(wú)私奉獻(xiàn)要及時(shí)予以肯定，必要時(shí)，通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)的方法和手段對(duì)老員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)、此外，還有形成學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，打破部門、新老差異組成新的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)，促進(jìn)不同人員之間的交流和溝通，防止老員工抱團(tuán)成長(zhǎng)。

4.平衡新老員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，成為企業(yè)互補(bǔ)力量

從部門設(shè)立的角度而言，如果內(nèi)在管理層次過(guò)多的組織架構(gòu)，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團(tuán)、新員工舉足無(wú)措的局面;通過(guò)過(guò)多的職位頭銜可能會(huì)無(wú)端的引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭(zhēng)奪，資源內(nèi)耗。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu)，不會(huì)人為的造成職位爭(zhēng)奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構(gòu)和部門關(guān)系將有利于新老員工的溝通。

從人員配備的角度而言，更多的將員工進(jìn)行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進(jìn)組織間的和諧共處。避免老員工或者新員工集中在某個(gè)部門或者臨時(shí)組織中，在相互共事中，更多的看到對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，而不是靠猜忌去了解他人，這樣可以發(fā)揮互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)員工發(fā)展。

從人員考核評(píng)價(jià)的角度而言，對(duì)于同一崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)盡量用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)去衡量，對(duì)于指標(biāo)要量化清晰，防止出現(xiàn)相互推諉和互相扯皮的情況，尤其是新員工表現(xiàn)出色，而老員工業(yè)績(jī)平平時(shí)，要及時(shí)進(jìn)行績(jī)效的溝通反饋，找出績(jī)效不佳的真正原因。對(duì)于部門績(jī)效不佳的原因要從多個(gè)角度找原因，切忌怪罪在某個(gè)員工身上或者某個(gè)員工群體身上。

從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言，對(duì)于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)定和溝通是必不可少的，更重要的在于跟老員工的溝通和發(fā)展，了解老員工的發(fā)展情況和個(gè)人的志趣，幫助老員工調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動(dòng)力，從而更忠誠(chéng)于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。

5.構(gòu)建寬容、開放、平等的企業(yè)文化

各種沖突的起因往往來(lái)自于觀念上的沖突。如果觀念上取得一致，則許多原有的沖突會(huì)迎刃而解。企業(yè)文化是這種沖突的一把雙刃劍。一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化會(huì)使企業(yè)內(nèi)員工形成共同的信念、價(jià)值取向、思維框架與行為規(guī)范，可以肯定：一個(gè)具有良好企業(yè)文化，講求團(tuán)結(jié)協(xié)作與集體利益的企業(yè)，內(nèi)部新老員工關(guān)系較為融洽。

另一方面，強(qiáng)有力的企業(yè)文化恰恰會(huì)加劇新員工進(jìn)入企業(yè)初期與老員工的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時(shí)，要不斷引入新思想、新觀念。

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