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世界500強(qiáng)都遵循的8個(gè)管理法則

2018-07-28 閱讀次數(shù): 3538

01 梅考克法則：管理是一種嚴(yán)肅的愛

梅考克法則由美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)商用公司董事長(zhǎng)西洛斯·梅考克提出。該法則來自一個(gè)典故“鸕鶿罷工”：

一群鸕鶿辛辛苦苦跟著一位漁夫十幾年，立下了汗馬功勞。但隨著年齡的增長(zhǎng)，它們腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚的數(shù)量越來越少。后來，漁夫又買了幾只小鸕鶿，經(jīng)過簡(jiǎn)單訓(xùn)練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚。由于漁夫的精心調(diào)教，加之老鸕鶿的“傳幫帶”，新買的鸕鶿很快學(xué)會(huì)了捕魚的本領(lǐng)，漁夫很高興。

新來的鸕鶿很知足：只是干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對(duì)自己這么好，便下定了知恩必報(bào)的決心，一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿因?yàn)槔系貌荒艹龊Ａ?，主人便?duì)它們冷淡起來，吃的住的都比新來的鸕鶿差遠(yuǎn)了。

一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，任憑漁夫如何驅(qū)趕，再也不肯下海捕魚。漁夫抱怨說：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著鮮嫩的小魚，住著舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天，你們不思回報(bào)，卻鬧起了情緒。怎么這么沒良心呀！”這時(shí)，一只年輕的鸕鶿發(fā)話了：“主人呀，你對(duì)我們?cè)胶?，我們?cè)胶ε隆Ｄ阆胂?，現(xiàn)在我們身強(qiáng)力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？！”

鸕鶿從最初希望“有吃有喝”，到企盼“年邁體弱時(shí)也有小魚吃”，這些要求都是合情合理的，象征著需要滿足員工的需求，否則將沒有人真心為經(jīng)營(yíng)者工作。

02 沃森定律：企業(yè)文化是根本

提出者：美國(guó)IBM公司前總裁沃森

例子：微軟公司通過長(zhǎng)時(shí)間的積累，形成了開放的、先進(jìn)的、富有微軟特色的企業(yè)文化。在技術(shù)研發(fā)上，微軟堅(jiān)持"樂于迎接重大挑戰(zhàn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)不輕易放棄"的精神。以WindowsNT的研發(fā)過程為例，微軟在研發(fā)WindowsNT產(chǎn)品的最初幾年中，并沒有從該產(chǎn)品身上賺到多少錢。

但比爾·蓋茨堅(jiān)信，微軟需要一個(gè)比Windows31、Windows95更為穩(wěn)定和安全的操作系統(tǒng)，以進(jìn)軍企業(yè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。在這一信念的支持下，微軟公司的技術(shù)人員通過不懈的努力，終于使WindowsNT及其后續(xù)版本W(wǎng)indows2000獲得了巨大的成功。如果沒有堅(jiān)持"從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)"的原則，微軟今天在全球服務(wù)器市場(chǎng)上就不會(huì)有任何收獲。

微軟公司的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)具有責(zé)任心，每個(gè)員工在工作中都應(yīng)制定切實(shí)可行的目標(biāo)，并為該目標(biāo)負(fù)責(zé)，如果達(dá)到目標(biāo)，就可以接受公司的褒獎(jiǎng)，如果沒能完成目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)接受相應(yīng)的懲罰。在微軟，員工在開發(fā)產(chǎn)品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產(chǎn)品還有可改進(jìn)的地方，不能只滿足于"足夠好"，而必須達(dá)到"非常好"，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。

沃森定律告訴我們，就企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)來說，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)比技術(shù)資源、企業(yè)結(jié)構(gòu)、發(fā)明創(chuàng)造及隨機(jī)決策重要得多。

03 李嘉誠(chéng)論斷：是員工養(yǎng)活了公司

提出者：華人首富李嘉誠(chéng)。

一般常理，公司員工總是對(duì)老板感恩戴德，認(rèn)為是老板給了他們飯碗。但李嘉誠(chéng)卻不這么看，他指出，是員工養(yǎng)活公司。

20世紀(jì)70年代后期，香江才女林燕妮為她的廣告公司租場(chǎng)地，跑到長(zhǎng)江大廈看樓，發(fā)現(xiàn)李嘉誠(chéng)仍在生產(chǎn)塑膠花。此時(shí)，塑膠花早過了黃金時(shí)代，根本無錢可賺。長(zhǎng)江地產(chǎn)業(yè)當(dāng)時(shí)的盈利已十分可觀，就算塑膠花有微薄小利，對(duì)長(zhǎng)江實(shí)業(yè)來說，增之不見多，減之不見少，但它卻仍在維持小額的塑膠花生產(chǎn)。

林燕妮甚感驚奇，說李嘉誠(chéng)“不外是顧念著老員工，給他們一點(diǎn)生計(jì)”。而公司職員也說，“長(zhǎng)江大廈租出后，塑膠花廠停工了。不過，老員工亦獲得安排在大廈里干管理事宜。對(duì)老員工，他是很念舊的。”

當(dāng)有人說，“李先生精神難能可貴，不少老板待員工老了一腳踢開，你卻不同。這批員工，過去靠你的廠養(yǎng)活，現(xiàn)在廠沒有了，你仍把他們包下來。”這時(shí)，李嘉誠(chéng)急忙解釋道：“千萬不能這么說，老板養(yǎng)活員工，是舊式老板的觀點(diǎn)。應(yīng)該是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司。

商人皆為利來，只要賺錢。商人不是慈善家，工廠沒有效益，關(guān)閉是無可厚非的。都說商場(chǎng)是無情的。李嘉誠(chéng)“是員工養(yǎng)活老板、養(yǎng)活公司”的觀念也值得我們深思。

04 洛克忠告：真正客觀公正地執(zhí)行規(guī)定

提出者：英國(guó)教育家洛克

有一個(gè)分粥的故事，說的是有7個(gè)人一起居住，他們每天都須面對(duì)同一個(gè)問題：怎樣將一鍋粥平均分配。他們嘗試通過制度來解決這個(gè)問題，想出了以下方法：大家選舉一個(gè)品德高尚的人負(fù)責(zé)分粥。開始時(shí)，這個(gè)德高望重的人還能公平地分粥，但沒多久，他卻開始為自己及拍他馬屁的人徇私。

大家于是要求換人，但換來?yè)Q去，負(fù)責(zé)分粥的人碗里的粥仍是最多。沒辦法，只好采取了另一個(gè)方法：大家輪流分粥，一星期每人負(fù)責(zé)一天。但他們馬上就發(fā)現(xiàn)，每人在一星期中都只有負(fù)責(zé)分粥那一天才吃得飽，其余6天都要挨餓。于是大家對(duì)新方法仍然不滿意。

最后，大家想出了一個(gè)方法：7人輪流值日分粥，每人一天，但這次分粥者要最后才可領(lǐng)粥。令人驚異的是，在這制度下，無論誰來分粥，7個(gè)碗里的粥都一樣多!因?yàn)榉种嗾呙靼?，如?碗粥并非一樣大，他無疑只能領(lǐng)到最小的一碗（因?yàn)樗钸t領(lǐng)粥）。

同樣是7個(gè)人，不同的分配制度，就會(huì)有不同的風(fēng)氣。所以一個(gè)單位如果有不好的工作風(fēng)氣，一定是機(jī)制問題。只有機(jī)制健全了，才能使各項(xiàng)工作按部就班地進(jìn)行。

分粥的故事告訴我們規(guī)定的重要性。但有了規(guī)定，要是不能嚴(yán)格地執(zhí)行也不妙，規(guī)定也起不到應(yīng)有的效果。只有令出必行，才能收到應(yīng)有的效果。

05 格瑞斯特定理：沒有執(zhí)行一切都是空談

提出者：美國(guó)企業(yè)家H.格瑞斯特

美麗的螞蟻島上生活著忙碌而幸福的螞蟻們。突然有一天，懶惰的蝗蟲入侵，搶走了螞蟻們的食物，并且要求螞蟻們?cè)谧詈笠黄瑯淙~飄落之前準(zhǔn)備好冬天的食物。相比強(qiáng)悍的蝗蟲，螞蟻在體形上是弱者。為免遭滅頂之災(zāi)，他們不得不答應(yīng)這個(gè)幾乎不可能完成的條件。

夏天就快結(jié)束了，可是螞蟻們還沒有準(zhǔn)備好食物，這時(shí)候，其中一個(gè)極富想象力的小螞蟻提出：用樹葉做一只大鳥，等蝗蟲來的時(shí)候把他們嚇走。大家都覺得是個(gè)好辦法，與其等死，不如試一試。大鳥做好的時(shí)候，蝗蟲們也來了，看到大鳥，他們嚇壞了，正準(zhǔn)備逃走?？刹磺傻氖瞧渲幸恢恍∥浵伬竭B接大鳥的繩子，大鳥頓時(shí)散作片片枯葉?；认x們恍然大悟，一步步逼近恐懼而顫抖的螞蟻們……這是三維動(dòng)畫片《蟲蟲特工隊(duì)》(ABug'sLife)中的鏡頭。

“大鳥”計(jì)劃具有完美的創(chuàng)意和可行性，而且就快成功了，僅因?yàn)樵趫?zhí)行的過程中出現(xiàn)一點(diǎn)小小的偏差而功虧一簣。這告訴我們杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。

06 迪斯忠告：活在當(dāng)下

由美國(guó)作家迪斯提出：昨天過去了，今天只做今天的事，明天的事暫時(shí)不管。昨天屬于死神，明天屬于上帝，惟有今天屬于我們。把握好今天，我們才擁有一個(gè)真實(shí)的自己。

在美國(guó)華爾街的股票市場(chǎng)交易所，依文斯工業(yè)公司是一家保持了長(zhǎng)久生命力的公司。但你可知道，公司的創(chuàng)始人愛德華?依文斯卻因?yàn)榻^望而差點(diǎn)自殺？愛德華·依文斯生長(zhǎng)在一個(gè)貧苦的家庭里，起先靠賣報(bào)來賺錢，然后在一家雜貨店當(dāng)?shù)陠T。八年之后，他才鼓起勇氣開始自己的事業(yè)。

然后，厄運(yùn)降臨了——他替一個(gè)朋友背負(fù)了一張面額很大的支票，而那個(gè)朋友破產(chǎn)了。禍不單行。不久，那家存著他全部財(cái)產(chǎn)的大銀行垮了，他不但損失了所有的錢，還負(fù)債16萬美元。他經(jīng)受不住這樣的打擊，開始生起奇怪的病來：有一天，他走在路上的時(shí)候，昏倒在路邊，以后就再也不能走路了。最后醫(yī)生告訴他，他只有兩個(gè)禮拜好活了。想著只有幾天好活了，他突然感覺到了生命是那么的寶貴。于是，他放松了下來，好好把握著自己的每一天。

奇跡出現(xiàn)了。兩個(gè)禮拜后依文斯并沒有死，六個(gè)禮拜以后，他又能回去工作了。經(jīng)過這場(chǎng)生死的考驗(yàn)，他明白了患得患失是無濟(jì)于事的，對(duì)一個(gè)人來說最重要的就是要把握住現(xiàn)在。他以前一年曾賺過兩萬塊錢，可是現(xiàn)在能找到一個(gè)禮拜三十塊錢的工作，就已經(jīng)很高興了。

正是有這種心態(tài)，愛德華·依文斯的進(jìn)展非?？臁２坏綆啄?，他已是依文斯工業(yè)公司的董事長(zhǎng)了。正是因?yàn)閷W(xué)會(huì)了只生活在今天的道理，愛德華·依文斯取得了人生的勝利。

07 吉普林忠告：將成敗同等看待

提出者：英國(guó)作家、諾貝爾文學(xué)獎(jiǎng)獲得者吉普林

故事：

一只鼬鼠向獅子挑戰(zhàn)，要同他一決雌雄。獅子果斷地拒絕了。

“怎么?”鼬鼠說，“你害怕嗎?”

“非常害怕”獅子說，“如果答應(yīng)你，你就可以得到曾與獅子比武的殊榮；而我呢?以后所有的動(dòng)物都會(huì)恥笑我競(jìng)和鼬鼠打架?！?/span>

和鼬鼠比賽的麻煩在于，即使贏了，也不過僅僅贏了一只鼬鼠而已。對(duì)于低層次的交往和較量，大人物是不屑一顧的。

在斗爭(zhēng)中尤其如此，如果與一個(gè)不是同一重量級(jí)的人爭(zhēng)執(zhí)不休，就會(huì)浪費(fèi)自己的很多資源，降低人們對(duì)你的期望，并無意中提升了對(duì)方的層面。同樣的，一個(gè)人對(duì)瑣事的興趣越大，對(duì)大事的興趣就越小，碰到的棘手的麻煩越少，遇到真正的麻煩時(shí)就越容易束手無策。

08 跨欄定律：成功取決于他所遇到的困難的程度

提出者：著名的外科醫(yī)生阿費(fèi)烈德

一位名叫阿費(fèi)烈德的外科醫(yī)生在解剖尸體時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：那些患病器官并不如人們想象的那樣糟，相反在與疾病的抗?fàn)幹校瑸榱说钟∽?，它們往往要代償性地比正常的器官機(jī)能更強(qiáng)。

最早的發(fā)現(xiàn)是從腎病患者的遺體中發(fā)現(xiàn)的，當(dāng)他從死者的體內(nèi)取出那只患病的腎時(shí)，他發(fā)現(xiàn)那只腎要比正常的大。當(dāng)他再去分析另外一只腎時(shí)，他發(fā)現(xiàn)另外一只腎也大得超乎尋常。在多年的醫(yī)學(xué)解剖過程中，他不斷地發(fā)現(xiàn)包括心臟、肺等幾乎所有人體器官都存在著類似的情況。

他為此撰寫了一篇頗具影響的論文，從醫(yī)學(xué)的角度進(jìn)行了分析。他認(rèn)為患病器官因?yàn)楹筒《咀鞫窢?zhēng)而使器官的功能不斷增強(qiáng)。假如有兩只相同的器官，當(dāng)其中一只器官死亡后，另一只器官就會(huì)努力承擔(dān)起全部的責(zé)任，從而使健全的器官變得強(qiáng)壯起來。費(fèi)烈德將這種現(xiàn)象稱為“跨欄定律”，即一個(gè)人的成就大小往往取決于他所遇到的困難的程度。

其實(shí)，按照阿費(fèi)烈德的“跨欄定律”，可以解釋生活中許多現(xiàn)象，譬如盲人的聽覺、觸覺、嗅覺都要比一般人靈敏；失去雙臂的人的平衡感更強(qiáng)，雙腳更靈巧。所有這一切，仿佛都是上帝安排好的，如果你不缺少這些，你就無法得到它們。豎在你面前的欄越高，你跳得也越高。







來源：互聯(lián)網(wǎng)

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