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HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性？

2018-07-26 閱讀次數(shù): 3068

績效指標的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標分解至每一個部門與個人。但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。

實踐案例：我是一名績效專員，今年上半年公司開始試行績效。根據(jù)績效考核流程，績效指標、達標值由各部門領導與下屬協(xié)商確定，人力資源部進行審核。

可在實際操作中，面對他們提交的考核表，通常也只能檢查一下是否出現(xiàn)明顯的格式錯誤，根本無法判斷崗位指標設計是否合理，目標值是否過高或過低。長此以往，很容易會讓績效流于形式。

 HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性？

請問：HR該如何管控各部門績效指標及目標值的合理性？

分析

1、深入一線

人力資源部門作為績效考核乃至績效管理的主要負責部門，其最大的忌諱就是玩辦公室政治，每天在辦公室中對著電腦，想當然地發(fā)布一些政策命令。筆者最初從事人力資源工作的時候也曾經(jīng)犯過這樣的本位主義錯誤。這樣發(fā)出的策令往往距離現(xiàn)實有較大差距，無論出發(fā)點是什么，往往招來一頓炮轟。如同現(xiàn)在政府的法令一樣，盡管有時出發(fā)點是好的，但得不到支持。

沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權。在績效考核中同樣如此。作為人力資源部要想做好績效考核，必須摒棄以前的“坐商”做法為“行商”。深入一線部門了解實際情況，記錄各部門的想法要求，最后歸納匯總。當然，所有的意見都不能偏聽偏信，要站在公正的立場上看待問題，最好不要做其他部門的仲裁員，有的問題不是我們的力量可以解決的。必要的時候，要將相關的意見在不同的部門相互印證，或收集企業(yè)的基本數(shù)據(jù)予以佐證。

2、緊扣職責

績效指標的合理性在于將企業(yè)整體戰(zhàn)略目標分解至每一個部門與個人。但每個部門與個人所承擔的職責不一樣，所以不能搞一刀切。例如業(yè)務部門主要承擔企業(yè)的利潤目標；客服部門應承擔支付與服務的事務。如果客服部也主要考核利潤目標，那么客服部門就會忽略其本身的主要職責，而把力氣用到其他的地方。結(jié)果是造成大家的職責不清，甚至有時相互拆臺。

另外，企業(yè)需要對各崗位進行有重點的考核。對一個崗位的考核指標設項不要超過7個，最好在5個以內(nèi)。原因在于從心理學上講，一個人一段時間關注重點為5+2個，即最高為7個問題。超過7個，因一個人的精力問題，是很難全部及時關注的。不要為了考核而考核，把所有的項目都列在對該崗位該個人的績效考核表中。見過最嚇人的情況，就是一個銷售顧問的考核指標居然達到21項，整整兩頁紙。部分管理人員居然還奉為經(jīng)典，不知道是忽悠老板還是忽悠自己。

3、合理取數(shù)

筆者一直堅信，績效的合理目標當是“跳一跳，摘桃子”。有科學家做過實驗，將一只猴子關在籠子中，給他喂桃子。結(jié)果發(fā)現(xiàn)桃子的高度正好位于猴子需要奮力跳起但能夠得著的地方，是最能刺激猴子食欲的。其他的無論是放在猴子面前還是掛得很高讓猴子夠不著，都不如跳起摘桃子的刺激性大。

人也一樣。如果目標過低，顯然沒有必要下很大的力氣去完成；目標過高，怎么努力都不行，除非其有較強的主動意識，否則一般情況下會放棄努力。很簡單的信念，反正完不成，要挨罵，完成20%和25%沒有任何的區(qū)別，那就算了，不就是被罵，不就是扣點錢嗎？！

前面已經(jīng)講過，績效人員需要深入一線，了解基本情況，建立相對完整的數(shù)據(jù)庫。在設立績效目標的時候就需要對照數(shù)據(jù)，進行科學的預測。

如甲公司在去年1-12月份的銷售臺次分別為：210臺；115臺；201臺；190臺；180臺；170臺；170臺；175臺；180臺；190臺；200臺；220臺。

通過折線圖馬上就可以看出一月、三月、十月、十一月、十二月是全年的銷售高峰期，其他月份則屬于淡季時間。那么在設立一季度績效目標時就要綜合考慮二月春節(jié)假期期間銷售可能會受到影響、三季度是全年最低谷、四季度是全年最高峰等相關的因素，不能將企業(yè)全年目標平分了事。

最好能多收集一部分數(shù)據(jù)予以多項對比，以科學合理地發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，幫助業(yè)務部門根據(jù)不同的條件設立不同的目標。這樣才會贏得業(yè)務部門的尊重，才能贏得績效考核的支持。否則就會像樓主所感覺到的一樣，績效考核淪為形式。





來源：互聯(lián)網(wǎng)

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