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如何在快速變化的政治與經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，更好地推進(jìn)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)與進(jìn)步？作為HR需要重點(diǎn)考慮三個(gè)問(wèn)題：

組織當(dāng)前及未來(lái)面臨的核心挑戰(zhàn)是什么？
企業(yè)需要塑造什么樣的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)與組織文化？
什么樣的HR職能是引領(lǐng)組織變革至關(guān)重要的？

對(duì)此，香港大學(xué)SPACE中國(guó)商業(yè)學(xué)院客席講師侯敬喜先生與參會(huì)者一起探討了關(guān)于HRBP的未來(lái)職能。
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HR有了一系列新職能

當(dāng)前環(huán)境下，有很多挑戰(zhàn)對(duì)HR的能力提出了越來(lái)越高的要求：

挑戰(zhàn)一：創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新。

進(jìn)入一家新創(chuàng)業(yè)的公司如何幫助這家公司快速成長(zhǎng)？如何激發(fā)變革中的公司管理者與員工的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新的熱情？

挑戰(zhàn)二：家族企業(yè)治理與傳承。

隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，家族企業(yè)的表現(xiàn)令人矚目。不不僅國(guó)外家族企業(yè)的分支涉足到更多的中國(guó)業(yè)務(wù)，國(guó)內(nèi)家族企業(yè)隨著改革開(kāi)放的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響也日漸壯大。當(dāng)HR到達(dá)一定管理級(jí)別，參與家族事務(wù)變成了每天的日常工作。因此HR如何與家族企業(yè)共同成長(zhǎng)，在組織中占據(jù)更重要的位置是家族企業(yè)中的HR首先需要思考的問(wèn)題。

挑戰(zhàn)三：兼并收購(gòu)與全球化。

近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷收購(gòu)國(guó)外企業(yè)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，其中HR在全球化兼并收購(gòu)后必然扮演著重要角色，HR政策與行動(dòng)的稍有不慎，可能導(dǎo)致整個(gè)整合的失敗。

挑戰(zhàn)既有來(lái)自企業(yè)自身的，也有來(lái)自外部環(huán)境的，不斷變革中的企業(yè)對(duì)企業(yè)職能管理者提出的更高要求，這意味著現(xiàn)今以及未來(lái)的HR，已經(jīng)超越了傳統(tǒng)意義的HR職責(zé)。構(gòu)建高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，塑造組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力，以及更為核心的戰(zhàn)略和變革等課題成為HR的未來(lái)職能所在。

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選擇沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分
組織發(fā)展就是意義建構(gòu)的過(guò)程

什么是成功的組織？

HR工作時(shí)服務(wù)的管理者與員工群體，他們對(duì)組織有效性又是怎樣理解的？結(jié)合國(guó)內(nèi)背景，對(duì)于組織有效性，主要有以下四種理解模式：

目標(biāo)模型?；诮M織對(duì)于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為具體工作；

資源模型。關(guān)注獲取并保持在某個(gè)必要資源中的地位；

過(guò)程模型。關(guān)注在運(yùn)作中組織不斷去成長(zhǎng)前進(jìn)的平穩(wěn)程度；

戰(zhàn)略利益相關(guān)模型。組織存在的價(jià)值，在于能否滿足某些特定利益相關(guān)者群體的需求。

基于這四種對(duì)于組織不同理解的觀點(diǎn)，衍生出以人為本、系統(tǒng)改進(jìn)和利潤(rùn)為先三種不同的組織發(fā)展模式。

你可以選擇以人為本的組織發(fā)展模式，通俗的說(shuō)法便是做正確的事。包括著眼團(tuán)隊(duì)建設(shè)、教練，業(yè)務(wù)調(diào)查反饋，員工敬業(yè)度培訓(xùn)，文化多樣性發(fā)展項(xiàng)目等。

你也可以選擇系統(tǒng)改進(jìn)的組織發(fā)展模式，即盡可能做已證明有效的事情。在工作時(shí)通過(guò)設(shè)計(jì)思維、流程再造、合伙人制度等系統(tǒng)運(yùn)作效率的提升去實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。

又或者，你會(huì)選擇利潤(rùn)為先的組織發(fā)展模式，即正確地做事。為了實(shí)現(xiàn)盈利這一正確的目標(biāo)，任何嘗試都是有必要的：兼并收購(gòu)、建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程、使用符合組織規(guī)模的ERP系統(tǒng)等。

而專業(yè)高效的HR則傾向去主動(dòng)了解：我所服務(wù)的高管群體，他們對(duì)組織有效性的理解是什么樣的？現(xiàn)階段如何定義這個(gè)類型的組織成功？然后再選擇恰當(dāng)?shù)慕M織發(fā)展模式的組合，從而更加有效服務(wù)這家企業(yè)。選擇沒(méi)有對(duì)錯(cuò)之分，組織發(fā)展就是一個(gè)意義建構(gòu)的過(guò)程。對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，其關(guān)鍵在于如何基于企業(yè)內(nèi)外部情境做出更加有效性的選擇，并以一種兼收并蓄的思維理解組織和變革組織。
 
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 三大人格特質(zhì)
決定高效HR的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力

成功高效的HR擁有哪些共同的領(lǐng)導(dǎo)力？IAOL國(guó)際組織與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會(huì)的研究表明，成功與平庸的HR，在人格特質(zhì)上有明顯的差異。

為了分析HR的未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力，IAOL使用人格六因素模型，從外向性、隨和性、開(kāi)放性、盡責(zé)性、神經(jīng)質(zhì)、黑暗性六個(gè)因素對(duì)人格特質(zhì)進(jìn)行拆分，將羅列出33個(gè)人格特質(zhì)維度，將高績(jī)效與一般績(jī)效的HR進(jìn)行對(duì)比相關(guān)研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中有三個(gè)維度呈現(xiàn)出與高績(jī)效HR的強(qiáng)相關(guān)性。這三個(gè)維度分別為：自信、獨(dú)斷性、馬基雅維利主義。

自信：個(gè)體感到自己有能力且有效的程度，對(duì)自我效能感的掌控力，認(rèn)為自己有能力成功完成某個(gè)事情。自信構(gòu)成了HR未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的要素之一專業(yè)自信，具有專業(yè)自信領(lǐng)導(dǎo)能力的HR在面對(duì)挑戰(zhàn)與困難的時(shí)候是具有解決這個(gè)局面的強(qiáng)而有力的信心，而這種信心來(lái)源于HR長(zhǎng)期的專業(yè)訓(xùn)練，尤其是超越傳統(tǒng)HR職能的組織視角的訓(xùn)練。

獨(dú)斷性：在表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)和主動(dòng)指揮他人上投入的精力。獨(dú)斷性構(gòu)成了HR未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力的要素之二實(shí)踐勇氣，具有實(shí)踐勇氣的HR通常都具有挑戰(zhàn)權(quán)威的勇氣，實(shí)踐的魄力，即使在更高職位領(lǐng)導(dǎo)者反對(duì)時(shí)，也能夠堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)并借助他人的力量完成工作。

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組織變革
未來(lái)HR的核心職能

成功高效的HR擁有哪些共同的核心職能？IAOL國(guó)際組織與領(lǐng)導(dǎo)協(xié)會(huì)的研究表明，引領(lǐng)變革、診斷組織和促進(jìn)對(duì)話是未來(lái)HR的核心職能。

未來(lái)HR的核心職能：

首先是引領(lǐng)變革。

傳統(tǒng)HR在變革中的主要職能是輔助變革或管理變革。而真正優(yōu)秀的HR，可以作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的成員共同去引領(lǐng)變革。

HR以領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員身份去引領(lǐng)變革的過(guò)程中，涉及以下三項(xiàng)核心工作：

1. 建立組織變革管理流程。規(guī)劃、行動(dòng)與采納是組織變革管理流程的基本步驟，HR要基于基本步驟確立變革管理的目標(biāo)、活動(dòng)與成果，并明確領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、變革項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、管理者和員工等不同組織變革相關(guān)者的參與時(shí)間與承擔(dān)的職責(zé)。

2. 分析組織變革類型。組織變革包括發(fā)展性變革、過(guò)渡性變革和轉(zhuǎn)型性變革，HR確定了整個(gè)變革的主要類型后，再用這種方法明確各項(xiàng)具體變革舉措的類型。然后據(jù)此信息制定變革策略。同時(shí)要確保組織的領(lǐng)導(dǎo)者和此次變革的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各種變革類型，以及各種類型對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和變革計(jì)劃的啟示有一個(gè)清晰的共同理解。

第二是促進(jìn)對(duì)話。

促進(jìn)對(duì)話的目的是建立對(duì)于組織共同的理解和認(rèn)同，并將自然的組織演變過(guò)程，變成可以計(jì)劃性引導(dǎo)與教練的過(guò)程。

對(duì)話能夠促進(jìn)更加有效性的協(xié)作和建立與快速變化環(huán)境相匹配的組織文化形態(tài)，因此促進(jìn)對(duì)話需要從計(jì)劃突現(xiàn)、構(gòu)建敘事和生成意象三個(gè)步驟入手，以改變企業(yè)中個(gè)體與群體的思維方式。

促進(jìn)對(duì)話涉及以下三項(xiàng)核心工作：

1. 建設(shè)發(fā)展性協(xié)作探詢機(jī)制。組織中的沖突解決與決策制定、信任建立與協(xié)作探詢是HR促進(jìn)對(duì)話首先面臨的挑戰(zhàn)，HR需要通過(guò)建立發(fā)展性協(xié)作探詢機(jī)制，以不同以往由傳統(tǒng)會(huì)議的形式過(guò)渡到促進(jìn)不同群體跨越組織的不同邊界產(chǎn)生對(duì)話的新形式。

2. 發(fā)展后英雄主義組織文化。組織文化包括前英雄主義、英雄主義和后英雄主義三個(gè)階段，HR在組織文化領(lǐng)域的變革需要與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)共同努力，在組織的不同范圍內(nèi)建立與之需求匹配的組織文化形態(tài)，并根據(jù)情境的需求不斷做出調(diào)整，其中最關(guān)鍵的就是在組織范圍內(nèi)建立協(xié)作、互依和轉(zhuǎn)型為主體的后英雄主義文化形態(tài)。

來(lái)源：互聯(lián)網(wǎng)