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文化是一個(gè)組織的DNA，DNA可以改變嗎？

組織文化指的是組織成員共享的一套能夠?qū)⒆约旱钠髽I(yè)和其他企業(yè)區(qū)分開來(lái)的意義體系，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的其特有的文化形象。

組織文化是無(wú)法改變的嗎？實(shí)踐證明，文化是組織的DNA，牽一發(fā)而動(dòng)全身，組織文化很難改變，一旦改變起來(lái)要花很長(zhǎng)時(shí)間，但并不意味著做不到。

市場(chǎng)、社會(huì)環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對(duì)市場(chǎng)變化作出成功的反應(yīng)，必須有靈活的、相適應(yīng)的企業(yè)文化。

 一 組織文化變革的類型 

企業(yè)文化變革，可以分為四種類型：調(diào)整、重新定義、適應(yīng)、重新創(chuàng)造。

 1、調(diào)整 

當(dāng)預(yù)期到需要隨著外部環(huán)境而實(shí)施改變時(shí)進(jìn)行漸進(jìn)式的微調(diào)，這種類型的改變是為了使組織和環(huán)境匹配得更好而進(jìn)行的調(diào)整或者修正。

 2、適應(yīng) 

適應(yīng)性的變化是漸進(jìn)的，這類變化往往是針對(duì)其他組織變革的反應(yīng)，對(duì)標(biāo)其他公司的變化和反應(yīng)，為了適應(yīng)社會(huì)、環(huán)境、市場(chǎng)的變化，而進(jìn)行文化的改變。

 3、重新定義 

重新定義是一種預(yù)料之中的、間斷式的變革，這些改變是建立在以往的力量和歷史的基礎(chǔ)上的。比如華為長(zhǎng)期以來(lái)的一直有“以?shī)^斗者為本”的文化，由于早期的管理體系的不完善，加上客戶對(duì)韓品的需求量大，華為在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，員工需要經(jīng)常通宵達(dá)旦的工作，新員工報(bào)道后的第一件事，就是到公司的小賣部買墊子，也演變成華為的“床墊文化”。在1997年之前，這種文化在華為非常流行。

但是2000年之后，華為員工基本拋棄了墊子的加班功能，華為加大了對(duì)加班加點(diǎn)的約束，員工需要加班，必須得到批準(zhǔn)，而且如果員工晚上進(jìn)入公司加班，必須登記。華為的“以?shī)^斗者為本”的文化沒(méi)有變化，但是，員工的解讀方式變了。

 4、重新創(chuàng)造 

發(fā)生了使得組織以往的實(shí)踐和方向完全分離的非常重要的變革。當(dāng)組織出現(xiàn)了一些問(wèn)題，比如經(jīng)營(yíng)不善、員工整體士氣不佳、執(zhí)行不力等內(nèi)部問(wèn)題時(shí)，原來(lái)的文化已經(jīng)無(wú)法滿足組織成長(zhǎng)的要求了，需要對(duì)文化進(jìn)行重新創(chuàng)造。

 二 組織文化什么時(shí)候需要變化？ 

組織文化的變革是因?yàn)?span styles="color:#2C5AA0;font-size:14px;">組織生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性的變化，組織原有的文化難以適應(yīng)組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。但是，具體來(lái)說(shuō)，需要對(duì)文化進(jìn)行變更可能是組織處于這些時(shí)期：

 1、組織一貫依靠?jī)r(jià)值觀為動(dòng)力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際 

市場(chǎng)、社會(huì)環(huán)境、信息技術(shù)日新月異，對(duì)市場(chǎng)變化作出成功的反應(yīng)，必須有靈活的、相適應(yīng)的企業(yè)文化。

狼性文化在華為創(chuàng)立之初就被作為一種企業(yè)文化在內(nèi)部進(jìn)行宣揚(yáng)，而華為的初期發(fā)展也因?yàn)槔切晕幕〉昧司薮蟪晒?。但是，隨著華為發(fā)展到國(guó)際化階段，狼文化在國(guó)外并不被認(rèn)可，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問(wèn)題后，任正非果斷求變。

事實(shí)上，任何一個(gè)企業(yè)走過(guò)一個(gè)階段后，其管理者都應(yīng)該思考一下，原有的文化理念對(duì)企業(yè)的發(fā)展是否依然適合。

這種觀念的轉(zhuǎn)變，為華為打開了一個(gè)新的世界，而任正非所做的無(wú)非是傳承和改進(jìn)，并不是完全摒棄，任正非一直在用實(shí)際行動(dòng)終結(jié)“狼性文化”的生存土壤，與國(guó)際接軌，遵循大多數(shù)人所認(rèn)同的價(jià)值理念，開展新的商業(yè)文明。

 2、當(dāng)組織處于生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時(shí)候 

企業(yè)生命周期理論是指企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)軌跡，包括發(fā)展、成長(zhǎng)、成熟、衰退幾個(gè)階段。企業(yè)生命周期理論在于試圖為企業(yè)找到能夠與其特點(diǎn)相適應(yīng)，使得企業(yè)找到一個(gè)相對(duì)較優(yōu)的模式來(lái)保持企業(yè)的發(fā)展能力。在每個(gè)生命周期階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到生命周期轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，有必要根據(jù)周期的變化對(duì)組織內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化，也有企業(yè)是從文化開始入手的。

2013年，京東的使命、愿景、價(jià)值觀都發(fā)生了改變。使命從“讓購(gòu)物變得更簡(jiǎn)單”變成了“讓生活變得更簡(jiǎn)單”，愿景變成了“成為全球最值得信賴的企業(yè)”，從使命到價(jià)值觀的全面梳理還是在意料之外。

但是回看京東的發(fā)展——京東在2006年拿到了第一筆融資，當(dāng)時(shí)，阿里是京東的60倍大。

2008年金融危機(jī)時(shí)，今日資本又投了800萬(wàn)美元給京東，這一輪融資，京東獲得2100萬(wàn)美元。

可以說(shuō)，京東趕上了中國(guó)電商的發(fā)展的東風(fēng)，2008年，電子商務(wù)行業(yè)可謂是風(fēng)起云涌，截止6月底，中國(guó)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到2.56億，網(wǎng)民規(guī)模躍居世界第一位。在所有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中，網(wǎng)民購(gòu)物使用率為25%，用戶人數(shù)達(dá)到6329萬(wàn)人。網(wǎng)民數(shù)量的劇增，網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)的日漸成熟。

“好風(fēng)憑借力，送我上青天”，乘著這個(gè)東風(fēng)，京東以每年200%以上的增速發(fā)展，2006年阿里是京東的60倍，但是2012年阿里是京東的10倍大。

驚人的增長(zhǎng)速度背后，再細(xì)看京東各項(xiàng)增長(zhǎng)指標(biāo)，我們也能看出“粗放型”增長(zhǎng)： 2011年京東收入增長(zhǎng)146.17%，不過(guò)運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)了207.95%；2012年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)了95.85%，運(yùn)營(yíng)成本增長(zhǎng)為112.60%。

但2011年下半年，因赴美上市的電商企業(yè)表現(xiàn)不佳，投資者對(duì)這種以虧損換規(guī)模的企業(yè)抱有疑慮，兼之歐債危機(jī)、資本市場(chǎng)疲軟、VC向電商關(guān)閉，2012年6月涌入電商的新用戶增速放緩。當(dāng)有利因素消失時(shí)，為爭(zhēng)奪生存空間，電商競(jìng)爭(zhēng)必然加劇。

2012年8月，劉強(qiáng)東請(qǐng)來(lái)了隆雨。隆雨加入京東時(shí)，一項(xiàng)主要的工作任務(wù)就是打造卓越的企業(yè)文化，而且她選擇以梳理京東的文化價(jià)值觀為工作的切入點(diǎn)。她說(shuō)，“京東的文化價(jià)值觀早已根深蒂固，之所以做文化梳理，是為了未來(lái)京東能夠更好的站在國(guó)際舞臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)京東的夢(mèng)想——做世界的京東。既然如此，我們需要用一種全世界都能聽(tīng)懂的語(yǔ)言描述京東的企業(yè)文化，新版京東的使命、愿景、價(jià)值觀便隨之誕生。其中價(jià)值觀與劉強(qiáng)東所主張的內(nèi)容并無(wú)不同，只是我們讓價(jià)值觀的內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神?！?/span>

 3、當(dāng)公司成績(jī)平平或每況愈下之際 

當(dāng)公司成績(jī)平平或每況愈下時(shí)，就是將要進(jìn)入或者已經(jīng)進(jìn)入衰退期，此時(shí)就有必要開始組織變革了，但是很多公司都是選擇從企業(yè)文化開始入手，比如IBM和GE。

GE在1981年時(shí)，生產(chǎn)增長(zhǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于日本的同類企業(yè)，技術(shù)方面的領(lǐng)先地位已經(jīng)喪失，公司利潤(rùn)在較低水平徘徊。當(dāng)時(shí)的總裁瓊斯任命韋爾奇接替他的位置。韋爾奇上任后，從文化變革入手創(chuàng)建了一整套企業(yè)文化管理模式。韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁有的最大力量就是認(rèn)識(shí)自己命運(yùn)的能力，認(rèn)清形勢(shì)、認(rèn)清市場(chǎng)和顧客、認(rèn)清自我，從而改變自我，掌握命運(yùn)。這個(gè)階段企業(yè)確立的目標(biāo)是“使組織覺(jué)醒，讓全體員工感到變革的必要性”。

休斯敦電力巨頭Dynegy公司瀕臨破產(chǎn)，CEO鮑勃試圖通過(guò)改變組織文化來(lái)挽救公司。

首先，他放棄了舒適的CEO辦公室、價(jià)值15000美元的大理石辦公桌，以及昂貴的手工地毯，然后在倉(cāng)庫(kù)一樣的大辦公室里給自己安排了一個(gè)小隔間，與總部235名員工一起辦公。接著，他走訪各個(gè)工廠，培養(yǎng)“文化冠軍”，并恢復(fù)每年的業(yè)績(jī)報(bào)告，這些措施都是為了加強(qiáng)組織協(xié)作。

他還專門掛起一塊小牌子，提醒人們“專注于此刻”，而不是同時(shí)處理多件事，并禁止員工在會(huì)議期間使用智能手機(jī)。鮑勃說(shuō):“我想向他們灌輸一種必勝的精神?！崩?span lang="EN-US">CEO的身份，他將文化變革傳達(dá)到組織結(jié)構(gòu)的最底層。

人員流動(dòng)率因此產(chǎn)生了變化，從2011 年的8%下降到2012年的5.8%。鮑勃說(shuō):“大家福慢開始相信公司是可以翻身的?！北M管公司收入仍在大幅減少，但鮑勃對(duì)Dynegy的起死同生很有信心?！拔覀?cè)谖幕矫娴牟恍概Ρ貙⒔o公司帶來(lái)真正的轉(zhuǎn)機(jī)。”

 4、當(dāng)組織高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生變化時(shí) 

組織文化的形成跟領(lǐng)導(dǎo)者分不開，組織文化的形成有三種途徑：

1）創(chuàng)始人僅僅聘用和留住那些與自己想法和感受一致的人員。

2）他們把自己的思維方式和感受方式灌輸給員工并使其社會(huì)化。

3）創(chuàng)始人的行為鼓勵(lì)員工認(rèn)同這些信念、價(jià)值觀，并內(nèi)化為自己的想法和感受。當(dāng)組織獲得成功時(shí)，創(chuàng)始人的人格特點(diǎn)會(huì)根植于組織文化之中。

創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的影響非常大，在公司的創(chuàng)立之初以及以后的一段時(shí)間內(nèi)，公司的企業(yè)文化是由公司的創(chuàng)建者和最初的少數(shù)員工決定的，這個(gè)時(shí)期，每個(gè)人都能夠理解這種企業(yè)文化并且愿意接受這種文化。

但是，當(dāng)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生變化時(shí)，文化也會(huì)相應(yīng)的隨之變化。

郭士納接手IBM時(shí)，IBM1991到1993年連續(xù)三年虧損，達(dá)到150億美元，1993年一年虧損81億美元，這是一個(gè)空前絕后的數(shù)字。

郭士納深切的體會(huì)到IBM已經(jīng)變味的文化和組織氛圍，不顧客戶、被動(dòng)挨打，責(zé)任推卸、機(jī)構(gòu)僵化、互相傾軋、官僚割據(jù)、執(zhí)行不力等各種問(wèn)題涌現(xiàn)，巨額虧損，士氣低迷，內(nèi)耗嚴(yán)重。

郭士納接手IBM后，堅(jiān)定地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，實(shí)現(xiàn)了IBM從管理體系到企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，從只關(guān)注內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹保?/span>從分散格局到全球整合企業(yè)，從重福利、資歷轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥?jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系等等，使得IBM重獲市場(chǎng)認(rèn)可，也結(jié)束連年虧損的狀態(tài)。

文化也是可以更新迭代的，但文化一旦形成，很難去改，所以制定適合自己文化，順勢(shì)而為，適時(shí)更新才是正道！

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